Proaco News

El negocio de entender el mercado.

Desarrollismo 28/10/2015

A casi 15 años de haber creado la empresa, este desarrollista dice que la clave del crecimiento fue haber comprendido la demanda, pesificar las operaciones y plantear proyectos inmobiliarios desligados de la financiación a largo plazo.

 Hay un momento sagrado en la vida de desarrollistas y constructoras: la entrega de las obras a sus dueños. Esa adrenalina corre por estos días en el Grupo Proaco. Todo se agita, en un staff de jóvenes a los que Lucas Salim apenas pasa en edad. La empresa creada por él cuando tenía 20 está a punto de entregar la tercera torre de Ópera Luxury, un condominio de lujo en la zona norte de la ciudad. También, Vitra, complejo de de partamentos, oficinas y cocheras, y el edificio Altos de Clermont, con 70 unidades.

–Sin repetir y ni soplar, ¿los precios de los inmuebles subirán, bajarán o seguirán igual en dólares?

–Indudablemente van a subir, estamos en un piso de precios en dólares. Sobre todo si comparamos con nuestros vecinos. El metro cuadrado en Montevideo vale prácticamente el doble que en Córdoba. Si comparamos los dos mercados, que son parecidos, no es razonable que aquí cueste la mitad que allá.

–¿Y con respecto a Rosario?

–También está algo más caro que acá, es una ciudad con puerto y proximidad con la Capital Federal, le agrega condimentos distintos. Los desarrollistas de Buenos Aires bajaron a Rosario a hacer negocios y no vienen a Córdoba precisamente por los precios. Eso es malo por un lado, pero sería muy bueno para la competencia.

–Me gustó la actitud.

–Nos encanta competir, será que me viene del rugby. Cuando comencé en 2001 era difícil pensar que podía llegar a competir con los pesos pesados del negocio y acá estamos. También es verdad que la revolución tecnológica aceleró procesos y nos permitió hacernos un lugar.

–¿Qué tiene que ver Internet con los ladrillos?

–Lo que antes llevaba mucho tiempo, se acortó. Internet facilita la relación con el cliente. Casi el 90 por ciento de los compradores traen la decisión antes de la primera reunión. El cierre de la operación físicamente no se puede evitar, pero creo que en uno o dos años ya no será necesario el cara a cara.

–Quién lo iba a imaginar.

–Hoy las reuniones con el cliente son prácticamente de cierre, cambió el proceso de venta y de conocimiento del producto. Con la tecnología cualquier desarrollista chico tiene un escalón para pararse en el negocio. No hacen falta 50 años de trayectoria.

–Sos un empresario muy joven. ¿Qué análisis hacés del país en el cual te tocó vivir y de las condiciones para desarrollar la empresa?

–Es difícil decirlo. Lo bueno de haber arrancado de menos cero es que cualquier cosa es mejor que la situación previa. Me parece que como sociedad tenemos la enorme deuda de no alcanzar grados mayores de igualdad. En lugar de emparejar, hemos dispersado, aún con las oportunidades que hubo en estos años para el país.

–¿Y del negocio de la construcción que vos viviste? ¿Qué opinás?

–La construcción tuvo años muy buenos hasta 2010 y 2011. Comenzó a complicarse con el cepo al dólar. Ahora, es evidente que a nivel macro la economía necesita correcciones fuertes.

–¿La falta de estabilidad económica fue una complicación?

–Vas a decir que estoy loco, pero como empresario joven la falta de estabilidad es una oportunidad. Eso ha permitido que entren nuevos jugadores al negocio y otros salgan. Yo comencé en 2001, plena crisis, eso marcó para siempre el estilo de Proaco. Una empresa austera que asume riesgos controlados.

–Fórmula conservadora.

–En cada bajón, 2009 o 2011, valorábamos de dónde veníamos y el hecho de no estar endeudados. Argentina no es un país para endeudarse en dólares. Puede ser la sentencia de muerte. El mercado de las obligaciones negociables daba tasas bajas en dólares y muchos se metieron oliendo el financiamiento barato. Nuestro modelo de negocios es totalmente en pesos.

–“Desdolarizarse” como una forma de cubrirse.

–Nos deben pesos y debemos pesos. Vamos construyendo la rentabilidad de la empresa en un activo que son los ladrillos, que después se pueden transformar en dólares. Pero no pensamos el negocio en dólares, ni para tomar deuda ni para generar activos. Es un poco el modelo brasileño en reales.

–Recién le pregunté el precio de un departamento a tu asesor comercial y me lo dijo en pesos.

–Cuando apareció el cepo, fuimos una de las primeras empresas en pesificar. Gran parte de los colegas lo advirtió después y los porteños ni hablar, se estrolaron. Estuvieron tres años hasta que se dieron cuenta del cambio de paradigma.

–Adaptarse y sobrevivir.

–Otra cosa que aprendimos es que como en la Argentina no tenemos financiamiento a largo plazo, tampoco podemos generar oferta de proyectos a largo plazo. Cuando el sector salió a ofrecer financiamiento largo, nosotros buscamos nichos de mercado, productos y proyectos que estuvieran desligados de la cuota en pesos a 10 o 15 años.

–Un día me dijo un desarrollista veterano: me tengo que quedar 15 años a cobrar.

–Mirándolo hoy, en la mitad de ese proceso, cuando todavía faltan seis o siete años para que se cierre el ciclo, creo que nuestra decisión fue acertada. Nos dio una empresa sana y con muchos proyectos. Es un razonamiento simple: si los especialistas en financiar, los bancos, no lo hacen, difícilmente lo pueda hacer yo. Por eso redoblamos la apuesta en otros proyectos.

–Es notable la diversificación, ¿no hay un riesgo alto también ahí, con tantas cosas en el portfolio?

–En Villa Carlos Paz le apuntamos a una segunda o tercera vivienda de familias con recursos, con un shopping. Ahí no vendemos un departamento sino una propuesta de descanso y diversión. Es, por ejemplo, para un productor agropecuario que está todo el año en lo suyo y en las vacaciones o fines de semana largos quiere estar en un lugar turístico, bajar del departamento y encontrar entretenimiento, compras o simplemente un café.

–Vuelvo: ¿cómo está comprando el cliente en este contexto incierto de la economía?

–Somos multizona y multiproducto y en consecuencia podemos adaptarnos a las posibilidades del cliente. Tenemos la línea Altos: Zípoli, Clermont, Avenida. Son departamentos para el inversor que compraba en Nueva Córdoba y con las subas de precio no llega más. El cliente de la línea Ópera viene de la venta de alguna otra propiedad.

–Ya entendí: divorciados.

–Divorciados que repartieron bienes. Parejas jóvenes que llegan con la ayuda de sus padres o matrimonios grandes que están en una etapa de la vida donde quieren tranquilidad. Y Docta que es otro mundo. En 12 meses desde su lanzamiento comercializamos 800 lotes. Es un ticket que va de los 350 mil a los 500 mil pesos por lote. Al ser apto para dúplex, compran uno entre dos.

–Pero hay que enterrar mucha infraestructura ahí.

–Es un lugar fabuloso. Solo la infraestructura, con una gran avenida central, lleva 100 millones de pesos. Los próximos 15 o 20 años de la ciudad van a pasar por esa zona, incluyendo desarrollos de colegas. Ahí sí salimos con una financiación de 36 y 48 meses, atada al costo de la construcción. Pero el cliente nos paga mucho antes. Ahorra y cancela de atrás para adelante.

–Ahora bien, con tanto laburo acá, ¿es verdad que querés desarrollar cosas en el exterior?

–Tenemos una propuesta de Panamá. Pero es clave no errarle al producto que uno presenta en cada lugar.

– La obviedad de lo difícil.

–Si hay Opera en una zona que no da, no me lo van a pagar. Y si hago un proyecto más económico en una zona de alto potencial, estoy hundiendo la oportunidad. Es clave no equivocarse en el producto. Jamás hay que creer que uno puede forzar al cliente por más marketing que aplique.

–Es como jugar al fútbol vestido de tenista.

–Exacto. Tuvimos ofertas para desarrollar en Punta del Este, analizamos a fondo la propuesta, la entendimos y comprendimos que no era para nosotros. Queremos una empresa que perdure, buscamos hacer cosas que no nos dañen. En Uruguay no teníamos control sobre la construcción, algo que es un eje para Proaco. Por los costos, por el ritmo de obra, por los plazos de entrega…

–¿Qué busca el mercado con este contexto económico?

–Entender el mercado es fundamental. La gente quiere el departamento, pero también quiere los servicios. Quiere cine, shopping, una solución cercana para las comida.

–Ya que estamos con las tendencias, ¿la demanda de seguridad sigue en ascenso?

–Sí, pero con una variable: el costo. Todo el mundo quiere seguridad, pero cuesta plata. En el caso de Docta tenemos una sola avenida de ingreso, ancha, tres manos de cada lado. Hay un solo ingreso y un solo egreso. Esto pone bajo control todo el sector a un costo razonable.

–Y la otra: sólo escucho quejas del costo de los gastos comunes en los “countries” o barrios cerrados.

–Ese fue otro factor central: ¿Cómo hacer un condominio de alto nivel con 400 departamentos? La escala es la única manera de bajar el costo de las expensas. No es posible sobredimensionar la cantidad de amenities para la cantidad de departamentos. En los proyectos, lo primero que miramos es cuánto pagará de expensas el propietario. Incluso, una expensa alta baja el valor de alquiler de un inmueble.

–El costo fijo de mantenimiento.

–El cordobés es muy racional. A ninguna persona, por más plata que tenga, le interesa pagar seis mil o 10 mil pesos de gastos comunes. Insisto, hay que entender el mercado. Nos estamos preparando para el rebote del negocio. Crecimos forzando una situación general desfavorable, los buenos momentos nos van a encontrar bien preparados.

Guinda y bici

Nombre. Lucas Salim.

Edad. 38.

Casado con. Alejandra.

Hijas. Victoria y Catalina.

Empresa. Grupo Proaco.

Cargo. Director.

Empleados. 40, más 300 operarios en las obras.

Deporte. Fue rugbier pero ahora hace ciclismo, ruta y mountain-bike. Entrena cinco veces por semana, a las seis AM.

Teléfono. (0351) 488-3344.

Mail. lsalim@grupoproaco.com.ar.

Web. www.grupoproaco.com.ar.

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